NATIONS HEBDO – Sadio Mané, star du football sénégalais, suscite déjà de vives discussions autour de son ambitieux projet agro-industriel à Bambaly, qui pourrait transformer significativement le paysage économique et social de la région en intégrant divers enjeux complexes.
Je profite souvent de l’ actualité pour susciter des questionnements en lien avec les domaines dans lesquels je souhaite acquérir et approfondir une certaine expertise.
Cette semaine, mon attention a été attirée par les premiers débats entourant le projet porté par Sadio Mané à Bambaly, en Casamance, dans le sud du Sénégal. Sadio Mané est adulé au Sénégal et jouit d’un respect qui dépasse largement le cadre du football. Mais le but de ce texte n’est pas de revenir sur sa carrière ni de porter un jugement sur son projet de transformation agro-industrielle.
Je ne commenterai d’ailleurs pas le projet lui-même, tout simplement parce que je ne le connais pas suffisamment. Je n’ai pas la prétention de me prononcer sur sa conception, sa gouvernance ou ses différentes composantes sans disposer des informations nécessaires à une véritable analyse.
Ce qui m’intéresse est plutôt de profiter des réactions et des débats qu’il suscite pour introduire deux notions qui me paraissent particulièrement intéressantes en gestion de projet : la complexité et les parties prenantes.
Quand un grand projet devient un projet complexe
Il faut d’abord faire une distinction importante : un grand projet n’est pas nécessairement complexe uniquement parce qu’il mobilise beaucoup de ressources, couvre un vaste territoire ou exige des investissements importants.
La complexité d’un projet ne réside pas seulement dans sa taille ou dans les difficultés techniques associées à sa réalisation. Elle tient aussi au nombre de dimensions qui interagissent autour de lui : dimensions économiques, techniques, sociales, territoriales, institutionnelles, environnementales et humaines.
Autrement dit, ce n’est pas seulement le nombre de composantes d’un projet qui crée sa complexité, mais la manière dont ces composantes interagissent entre elles. D’où la notion d’écosystème complexe.
Un projet peut ainsi être parfaitement pensé sur le plan technique ou financier tout en évoluant dans un environnement particulièrement complexe en raison de la diversité des acteurs concernés, de leurs attentes, des intérêts parfois divergents et dynamiques, des incertitudes ou encore des transformations qu’il peut entraîner sur un territoire. C’est précisément ici qu’intervient la notion de partie prenante.
Pour le dire simplement, une partie prenante est un individu, un groupe ou une organisation qui peut influencer un projet ou être affecté, positivement ou négativement, par celui-ci.
Un projet d’une certaine envergure peut ainsi intéresser le promoteur et ses partenaires, mais également les populations, les collectivités territoriales, les travailleurs, les organisations communautaires, les acteurs économiques, les pouvoirs publics et plusieurs autres catégories d’acteurs comme les concurrents.
Et ce qui rend l’exercice particulièrement intéressant, c’est que toutes ces parties prenantes peuvent regarder le même projet sans nécessairement voir le même projet.
Pour certains, il représentera avant tout une occasion de développement économique. Pour d’autres, une possibilité de création d’emplois. Certains s’intéresseront à ses retombées sur le territoire, alors que d’autres porteront davantage leur attention sur ses conséquences sociales ou environnementales.
Chaque partie prenante interprète donc le projet à partir de sa position, de ses intérêts, de ses préoccupations et de ses attentes.
Quand les parties prenantes « sortent du tapis »
C’est un peu ainsi que je résume une partie des débats actuels : à mesure que le projet devient concret et visible, ses parties prenantes apparaissent ou deviennent elles-mêmes plus visibles.
Certaines étaient probablement déjà présentes. D’autres peuvent émerger au fur et à mesure que le projet se précise. Des acteurs commencent à poser des questions, à exprimer des attentes, à formuler des préoccupations ou à proposer des changements.
Cela ne constitue pas nécessairement un signe de dysfonctionnement.
Il s’agit aussi d’une caractéristique normale de nombreux projets complexes : leur environnement évolue et les acteurs concernés réagissent à mesure qu’ils comprennent mieux les effets potentiels de ce qui est envisagé.
C’est pourquoi la gestion des parties prenantes constitue une dimension importante de la gestion de projet. Il faut notamment être capable de les identifier, de comprendre leurs intérêts, d’apprécier leur capacité d’influence, d’anticiper leurs préoccupations et de déterminer la manière appropriée de les mobiliser.
Mais c’est également ici que l’exercice devient beaucoup plus délicat.
Écouter ne signifie pas nécessairement tout modifier
Reconnaître l’importance des parties prenantes ne veut pas dire que toutes leurs demandes doivent nécessairement être traduites en changements dans le projet.
Dans un projet complexe, une modification apparemment simple peut avoir des répercussions ailleurs. Répondre à la demande d’une catégorie d’acteurs peut avoir des conséquences sur les coûts, les délais, la faisabilité du projet, les engagements déjà pris ou même les intérêts d’autres parties prenantes.
C’est précisément la logique des interdépendances.
Une décision ne doit donc pas uniquement être appréciée en fonction de la partie prenante qui la réclame, mais également en fonction de ses conséquences sur l’ensemble du système dans lequel évolue le projet.
Ainsi, toute demande mérite certainement d’être examinée, mais toute demande ne peut pas nécessairement être intégrée. Toute critique n’est pas une demande.
Gérer les parties prenantes consiste donc autant à savoir écouter qu’à savoir arbitrer.
Cela suppose de trouver un équilibre entre l’ouverture aux préoccupations exprimées et le maintien de la cohérence, de la faisabilité et des objectifs fondamentaux du projet. Cela renvoie aux vertus d’un exercice souvent oublié : la co-construction.
Et quand le promoteur s’appelle Sadio Mané ?
Une autre dimension me paraît particulièrement intéressante dans le cas présent : la notoriété du promoteur peut-elle elle-même devenir un facteur de complexité du projet ?
Sadio Mané n’est évidemment pas perçu comme un promoteur comme les autres. Sa popularité, son parcours et le respect dont il bénéficie peuvent naturellement créer des attentes particulièrement élevées autour de ses initiatives.
Une question mérite à être posée : que se passe-t-il lorsque les attentes que la société nourrit envers une personne se transfèrent progressivement vers le projet qu’elle porte ?
Les attentes entourant le projet pourraient alors dépasser sa seule finalité économique. Parce que le promoteur est une personnalité fortement appréciée, certains pourraient attendre de son initiative qu’elle réponde simultanément à plusieurs préoccupations sociales, économiques ou territoriales.
Cette situation ajoute une dimension supplémentaire à la gestion des parties prenantes : il faut alors potentiellement composer non seulement avec les attentes générées par le projet, mais également avec celles suscitées par la personnalité, le parcours et l’image de son promoteur.
C’est une question que je trouve particulièrement intéressante du point de vue de la gestion de projet.
Toutes les parties prenantes sont importantes, mais elles n’ont pas le même rôle. Il faut toutefois éviter une autre confusion.
Reconnaître une personne ou une organisation comme partie prenante ne signifie pas nécessairement lui conférer un pouvoir de décision sur le projet.
Être concerné par un projet, pouvoir l’influencer, devoir être consulté, participer à certaines décisions et avoir la responsabilité de le piloter sont des réalités différentes.
C’est peut-être ici que ma métaphore footballistique prend tout son sens.
Sadio Mané connaît certainement beaucoup mieux que moi le football. Sur un terrain, il y a des joueurs, un capitaine, un entraîneur, un encadrement, des arbitres et des milliers de spectateurs. Tous participent, d’une manière ou d’une autre, à l’écosystème du match. Mais ils n’occupent pas la même position et ne disposent pas du même pouvoir de décision.
Il en va de même pour un projet complexe.
Toutes les parties prenantes peuvent être importantes et certaines doivent impérativement être entendues. Mais un projet ne peut pas pour autant être piloté simultanément par toutes les personnes qui ont une opinion sur celui-ci.
Pour rester dans le football, Sadio Mané est peut-être un numéro 10 sur le terrain, mais la gestion d’un projet ne peut pas devenir un match dans lequel chacun, depuis les tribunes, lui indique en permanence où se placer.
Écouter sans perdre le cap et la vision
C’est finalement ce que les débats actuels m’inspirent.
Un projet complexe ne se gère pas uniquement avec un budget, des ressources, des échéanciers et des résultats attendus. Il faut également gérer des relations, des attentes, des perceptions, des rapports d’influence, des interdépendances et une part inévitable d’incertitude.
La manifestation de nouvelles préoccupations ne signifie donc pas automatiquement qu’un projet a été mal pensé, tout comme l’existence d’un plan initial ne signifie pas qu’il ne devra jamais évoluer.
La capacité d’adaptation fait elle-même partie de la gestion.
Mais adapter ne signifie pas perdre de vue la finalité du projet.
C’est probablement là que se trouve l’un des défis les plus intéressants de la gestion des parties prenantes dans un projet complexe : écouter suffisamment pour ne pas conduire le projet en vase clos, s’adapter lorsque cela est nécessaire, mais préserver suffisamment de cohérence pour ne pas perdre le projet en chemin.
Et, au fond, la question que ce cas m’amène à me poser dépasse largement Sadio Mané et Bambaly : Comment un projet privé susceptible d’avoir des retombées importantes sur un territoire peut-il prendre en compte les attentes légitimes de ses parties prenantes tout en préservant sa faisabilité, sa cohérence et la vision de son promoteur ?
C’est peut-être dans la réponse à cette question que se trouve une partie de l’art de gérer les projets complexes.
Ismaila Ndiaye, analyste en gestion projet sans en être expert
